»Vi tager medarbejdernes trivsel dybt alvorligt«

Enhver bekymring fra en medarbejder skal tages seriøst, og man skal aldrig være bange for at blive stemplet som en besværlig medarbejder. Sådan lyder svaret fra Thomas Sørensen, afdelingsleder i HR og Personaleservice i Dragør Kommune.

Dragør Nyt har bedt ham svare på en lang række spørgsmål angående endnu en personalesag, hvor en medarbejder fortæller om mistrivsel og oplevelse af chikane i sit job på rådhuset.

Thomas Sørensen understreger, at han eller kommunen som arbejdsgiver ikke kan kommentere på konkrete personalesager og enkeltpersoners oplevelser. Men han vil meget gerne svare på spørgsmål, der belyser, hvordan de konkret arbejder med trivsel, lederansvar, samarbejde og arbejdsmiljø.

Hvad siger du til, at der er endnu en medarbejder, der fortæller, at hun ikke genkender kommunens fokus på trivsel og godt arbejdsmiljø?

»Vi tager medarbejdernes trivsel dybt alvorligt, og det er et område, vi arbejder med hver eneste dag – både lokalt i afdelingerne og på tværs af organisationen. Når en medarbejder giver udtryk for, at vedkommendes oplevelse ikke stemmer overens med vores intentioner og indsatser, ser vi det som vigtigt input til læring og løbende forbedring.«

Dialogen skal være respektfuld

Er det almindelig praksis i Dragør Kommune at indkalde en medarbejder til »forventningsafstemningssamtale« via e-Boks, uden at denne har fået tydelige advarsler på forhånd?

»Vi bruger forskellige typer samtaler i vores ledelsesarbejde: forventningsafstemning, trivselssamtaler, omsorgssamtaler, opfølgninger med videre. Det kan variere, hvordan en leder vælger at indkalde – også afhængigt af sag, kontekst og tidligere dialog. Vores generelle praksis er, at dialogen mellem leder og medarbejder skal være tydelig, ordentlig og respektfuld, og at medarbejderen skal vide, hvad formålet med en given samtale er.«

Skal HR altid ind over, hvis det er tydeligt, at der er en konflikt mellem en chef og en medarbejder? Eller kommer de kun, hvis en chef eller en medarbejder konkret beder om det?

»HR kan inddrages i mange typer sager – både af leder og medarbejder. Det kan være, når der er behov for støtte, afklaring, mediation eller sparring. HR behøver og kan i sagens natur ikke være med til alle samtaler mellem leder og medarbejder. Og det er ikke et krav eller en del af vores fraværspolitik, at HR deltager i alle forløb med sygefraværsopfølgning. Men hvis der er tegn på, at kommunikationen mellem leder og medarbejder er svær eller præget af misforståelser, anbefaler vi som udgangspunkt, at HR kobles på for at støtte begge parter i at finde en fælles retning.«

Altid okay at have bisidder med

Hvilke fordele og ulemper er der – set fra dit synspunkt – ved, at HR inddrages i den slags omsorgssamtaler?

»Når HR deltager, kan vi bidrage med struktur, faglighed og fokus på både jura og trivsel. Det kan være en fordel i sager, hvor der er uenighed eller usikkerhed. Omvendt kan der være situationer, hvor det skaber unødig kompleksitet at inddrage flere parter. Derfor vurderes HR’s deltagelse altid konkret i forhold til situationens karakter.«

Er det ikke altid okay for en medarbejder at have en bisidder med til samtaler med chefen? Eller hvad er praksis hos jer – og hvordan forsøger I at udbrede denne til både chefer og medarbejdere?

»Det er helt legitimt og accepteret, at medarbejdere tager en bisidder med til samtaler – det kan både være en tillidsrepræsentant, arbejdsmiljørepræsentant eller en anden støtteperson. Vi opfordrer til, at bisidderrollen er tydelig: Bisidderen støtter medarbejderen, men deltager ikke som part i samtalen. Vi arbejder løbende med at sikre, at både ledere og medarbejdere kender denne ramme.«

HR kan hjælpe med sparring

Har I en handlingsplan for, hvad I gør, hvis en chef eller en medarbejder kommer og fortæller, at kommunikationen ikke fungerer? Hvordan plejer I som HR-afdeling at gribe ind eller støtte op om begge parter?

»Hvis en medarbejder eller leder oplever, at kommunikationen er kørt skævt, forventer vi, at det bringes op – enten direkte i relationen eller via HR, TR eller AMR. HR kan hjælpe med sparring med begge parter, facilitering af dialog, hjælp til afklaring af roller og forventninger og forslag til midlertidige eller varige løsninger. Men for at vi kan støtte, skal vi også gøres opmærksomme på, at der er en udfordring.«

Hvad gør I generelt for, at medarbejderne ved, at de kan komme til deres ledere eller til HR med deres bekymringer og ikke bliver stemplet som besværlige medarbejdere?

 »Vi er enige i, at enhver bekymring skal tages seriøst. Det er også en del af vores ledelsesgrundlag, at medarbejdere skal opleve psykologisk tryghed i at bringe udfordringer frem – uden frygt for at blive opfattet som besværlige. Derfor arbejder vi målrettet med en kultur, hvor åben dialog, tidlige indsatser og gensidig respekt er centrale elementer. Det betyder naturligvis også, at nærmeste leder skal reagere, hvis der opleves en uhensigtsmæssig kultur eller adfærd over for kollegaer. I øvrigt valgte medarbejderen selv at søge nye græsgange.«

Igangsat tættere opfølgning

Den nye APV for 2025 ser jo flot ud for de fleste afdelinger. Der er afdelinger som for eksempel Borgmestersekretariatet og Ledergruppen omkring kommunaldirektøren, hvor man scorer meget højt på alle parametre.

Men i forhold til Borgerservice, hvor afdelingens score ligger meget under benchmark på langt størstedelen af alle parametre, og hvor der er sket en negativ udvikling fra 2023 til 2025, understreger det fortællingen om, at der er sket et stemningsskift, som den medarbejder, jeg har talt med, har.

Hvordan følger I konkret op på sådan en APV, hvor resultaterne for enkelte afdelinger stikker ret meget ud i forhold til i de andre afdelinger?

 »APV’en er et vigtigt værktøj, og vi følger systematisk op sammen med lederne. I afdelinger, hvor der ses udfordringer eller fald i trivslen, igangsætter vi typisk dialogmøder med medarbejdere, handlingsplaner målrettet de specifikke udfordringer, løbende opfølgning med ledergruppen og støtte fra HR i processen. Det gælder også for Borgerservice, hvor der allerede er igangsat en tættere opfølgning for at forstå årsagerne og identificere konkrete indsatser.«